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[지디넷코리아]지난 2003년, 온라인 게임 벤처회사 ‘게임네버엔딩(Game Never Ending)’의 스튜어트 버터필드 사장은 자금이 떨어지자 그동안 개발해온 기술을 응용해 사진공유 사이트 ‘플리커’를 시작했다.

◇사진설명: 스튜어트 버터필드 플리커 설립자.

야후가 회사를 인수한 뒤 3년을 포함해 5년간 플리커와 함께 한 버터필드는 최근 야후를 떠나 원점으로 돌아왔다(야후에 있으면 수백만달러의 돈을 손에 넣을 수 있었을 것이다).

각종 아이디어를 구상하며 휴식을 즐기고 있는 그에게 웹, 구글, 마이크로소프트, 야후의 플리커 인수 등에 대한 생각을 들었다.

지금 웹에서 가장 재미있는 것은 무엇이라고 생각하나.
주목받아야 마땅한데, 실제로는 별로 주목을 받지 못하고 있는 프로젝트에 ‘플리커 공중(Commons) 프로젝트’가 있다. 스미소니언 협회, 미 의회도서관, 프랑스 툴루즈미술관과 영국과 뉴욕의 큰 미술관 등 5개 조직이 참여하고 있다.

모두 공공 도메인의 사진 아카이브(archive)를 인터넷에서 공개하고 있다. 이 사진들은 모든 사람들의 것이지만, 워싱턴 DC, 툴루즈, 런던 등 보관 장소에 직접 가지 않으면 볼 수가 없다.

하지만 매우 웹2.0적 방법으로 플리커를 사용해 테마에 관한 지식이 있는 사람들이 설명을 더함으로써 지식을 전달하게 되는 것이다.

스스로 회사를 운영한 것과 비교해서 야후의 조직 아래에서 일하는 것은 어떤 차이가 있나.
확실히 직접 회사를 경영하는 것보다 힘들었다. 그러나 사실은 많은 자유가 주어졌다. 문제가 일어난 건 처음 2년간이었다. 당시 우리는 프로젝트 진행을 위해 필요한 자원 확보와 관련한 많은 문제를 떠안고 있었다. 우리는 성공을 거두는 것과 동시에 완전한 자주성을 유지해 왔다.

설립 당초, 플리커처럼 급상승한 기업을 어떻게 경영하고 있었나.
경영은 정말 힘들었다. 플리커를 시작한 아이디어는 지난 2003년초 ‘게임네버엔딩’에서 태어난 것이다.

2002년에 우리는 게임제작사를 설립해 프로토타입을 만들어 수천명에게 테스트를 받았다. 하지만 2003년에 문제가 발생했다. 당시는 특히 개인용 인터넷 서비스에 대한 투자가 어려운 시기였다. 아무도 투자하고 싶어하지 않았다.

자금이 바닥났고 급여가 지급된 것은 아이가 있는 사원 1명뿐이었다. 게임을 완성시킬 전망은 없어 보였다.

우리는 지금까지의 성과를 다른 것에 응용할 것을 결정했다. 플리커의 아이디어가 번쩍인 것은 내가 뉴욕에서 식중독에 걸렸을 때였다. 현재 플리커와는 달리, 초창기 플리커의 상태는 끔찍한 수준이었다.

기술적으로는 매우 멋지고 혁신적이었지만 제품으로서는 가치가 없었다. 자신이 걱정하고 있는 사람과 자신이 동시에 인터넷에 접속하고 있는 확률이 거의 없다는 것 때문이었는데, 이것은 매우 중요한 문제였다. 더구나 MSN 메신저, AOL 등의 메신저 서비스가 이미 있었다.

그러나 플리커는 기술적으로는 훌륭하고 충분한 관심을 모을 수 있었다. 플리커의 시작은 2003년 12월에 결정해 2004년 2월에 착수했다. 그후 2004년 5~6월에 현재와 같은 수준으로 진화했다.

플리커를 시작하고 나서 약 1년 뒤인 2005년초 야후와의 인수 계약이 체결되었다. 교섭에 11개월이나 걸렸다.

당시 성장률은 하루에 1% 정도였다. 때로는 점심 전에 1%에 이르기도 했다. 1%라는 숫자가 그다지 크게 보이지 않지만 누적하면 대단한 것이다. 한달에 2배 성장한 적도 많았다. 끊임없이 코드를 고쳐쓰고 신규 서버를 추가했다.

새로운 사람들이 합류했나.
널리 알려진 것처럼 우리는 꽤 작은 팀이었다. 인수 당시 팀의 총인원수는 고객 서비스 담당 계약직원 1명을 포함해 11명이었다. 그중 9명이 인수 후에도 팀에 남았다.

인수 계약 체결 당시 회원수는 약 40만명이었다. 현재는 2,800~2,900만명 정도의 회원이 있는 것으로 안다. 현재는 한달간 순방문객수는 약 5,000만에 달한다. 약 50~100배로 성장한 것이다.

인수 후 야후는 어땠나.
야후에는 장점과 단점이 있었다. 인수 전보다 훨씬 많은 자원을 얻은 면도 있고 그 반대 면도 있다. 우리의 예산 편성은 내 상사의 상사보다 커졌다. 반면 나에게는 언제 직원을 고용할지를 판단할 권한이 없었다. 분기 실적을 위해 그 분기가 끝나기 전에 고용을 중지해야 했다. 고용 중단은 두달 정도 계속됐지만, 그 사이 플리커 규모는 3배가 됐다.

마이크로소프트와 야후의 ‘로맨스’에 대해서는 어떻게 생각하나.
별로 좋지 않았다고 생각한다. 분명히 미묘한 관계였다. 나는 일단 교섭이 시작된 이상 (인수가) 성공하는 편이 좋다고 생각했다. 분명히 주가뿐 아니라, 기업의 도덕성이나 리더십 등의 면에서 야후는 커다란 상처를 입었다.

그러나 이것은 총만 믿고 살다가 총 때문에 죽는 것과 같은 경우라고 생각한다. 나는 야후의 최대 문제는 경영진이 분기 실적을 너무 중시한 것이라고 생각한다. 그것은 전략이 아니다. 물론 주가로 무엇인가를 실현할 수 있도록 주가를 안정시키기 위해 분기 실적에 어떤 수치를 결과물로 내놔야 하는 상황에서는 전술이 될 수도 있을 것이다.

확실히 구글의 경영진은 공식적 발언과 달리 숫자를 고집하고 있지만 그들은 동시에 보다 큰 전술적 위험을 지고 있다. 수많은 인터넷 신생기업들도 마찬가지다.

그것이 구글이 검색시장에서 톱을 차지하는 이유라고 생각하나.
솔직히 말해 구글이나 다른 사이트나 검색기술에서 커다란 차이는 없다고 본다.

하지만 ‘브랜드’를 말하면 얘기가 달라진다. 야후는 브랜드 파워가 거의 죽은 상태다. 야후가 전달하는 정보량의 이야기가 아니다. 물론 야후는 대만이나 일본에서는 잘나가고 있고, 중국에서도 꽤 큰 힘을 자랑하고 있다.

최근 검색엔진의 이름을 숨기고 검색결과를 사람들에게 평가하게 한 재미있는 연구가 있었다. 실험대상자들에게 MS, 야후, 구글 검색결과를 서로 섞어 보여준 것이다.

정확한 숫자는 기억나지 않지만, 80% 이상이 브랜드를 검색결과의 정확성 판단 기준으로 삼고 있었다. 즉 야후의 검색결과를 구글 검색결과라고 알려주면 사람들은 “구글이니까 정확하겠지”라며 높이 평가하는 경향이 있다는 것이다.

당신이 야후를 떠난 이유는 무엇인가.
내가 퇴사한 것은 MS의 (야후) 인수건 때문이 아니다. 원래 3년 계약이었고, 3년 조금 넘게 있었기 때문에 오히려 계약보다 오래 있었다. 야후에 있던 3년간이나 그 전의 3년도 기본적으로 같은 일에 종사했다.

나로서는 매우 긴 시간이었고 쉬지 않고 일을 한 최장기록이었다. 그래서 휴가를 내고 여행하기로 결정한 것이다.

그렇다면 단순한 변화일 뿐, 큰 프로젝트는 진행되고 있지 않다는 것인가.
그렇다. 다양한 프로젝트를 생각하고 있는 중이다. 현재는 어떤 아이디어라도 자금을 조달할 수 있는 상황이라 다행이다.

물론 ‘브랜드’ 문제는 여전하다. 그러나 사람들이 아이디어가 아닌 사람에게 투자하는 데는 이유가 있다. 아이디어는 변하기 쉽기 때문이다. 게임에서 시작한 플리커의 변화가 그렇고, 플리커 자체도 다양한 변경을 거쳐왔다. 현재 플리커와 초기 플리커는 공통점이 거의 없다. 초기 플리커에는 태그가 없었고, 웹페이지로 개개의 사진을 볼 수 도 없었다.

또 소셜 네트워크 기능은 있었지만 구조는 완전히 달랐다. ‘친구’와 ‘가족’이라는 컨셉도 없었다. @